宝岛眼镜私域案例：无论高频还是低频的行业 ，都应该做私域

自2019年全面向私域转型以来，宝岛眼镜不仅对组织架构进行了颠覆性调整，从以门店运营为中心的传统模式，切换成以会员运营为核心的零售模式；还将近8000名员工打造成了为企业引流的KOC，建立起了超过800人的直播团队，一次直播可触达约15万用户。

这一切是如何发生的？宝岛眼镜的私域运营究竟有哪些过人之处，连其他行业的龙头企业也纷纷学习效仿？

为此，腾讯智慧零售对星创视界（宝岛眼镜）CEO黄药师进行了一次深度专访，听他聊聊背后的故事。

都应该做私域

眼镜是一种消费频次较低的产品，获取新客至关重要。宝岛眼镜每隔几年便会通过调研分析新一代消费者的思维方式和消费习惯变化。“如果抓不住这群人，我们的未来就存在一定的危机。”

除了消费者，宝岛眼镜也十分关注渠道的变化。黄药师认为，2015年社交电商兴起是一个非常关键的时间节点。这些平台的出现，打乱了传统中心化电商平台以投放为主的商业逻辑。尤其是拥有大量用户的微信，成为了一个很重要的经营阵地。

从2013年启动O2O战略到现在，黄药师觉得宝岛眼镜最大的变化就在于，从以门店运营为中心的传统模式，切换成了以会员运营为核心的零售模式。这背后折射出的，是宝岛眼镜的长期主义。

传统零售商背负着租金和人员成本两座大山，往往很看重即时效益，而不愿意去做很重的用户运营和服务。但宝岛眼镜始终相信，把用户服务做好，可以创造更大的收益。

黄药师也很反对“私域流量运营”的说法，他认为流量是电商时代投放逻辑下的一个“死概念”，而宝岛眼镜做的，是服务一个个具体而鲜活的用户。

在他看来，无论高频还是低频的行业都应该做私域，因为私域是品牌跟用户接触的一种非常有效的手段，可以跟用户进行及时、有效、双向的沟通。过去十年，品牌商其实把很多用户运营的工作交给了中心化的平台，这导致品牌与用户之间的联系和沟通非常少。很多品牌今天面临的窘境都根源于此。

黄药师认为，这套组织架构以及它背后的数字化工具，并非宝岛眼镜私域转型成功的最关键因素，更为难能可贵的是，宝岛眼镜拥有一批认知水平高、有能力和执行力的优秀员工。

“系统和工具都是可以复制的，但是这样一群有能力的人，在没办法立刻得到回报的情况下，愿意在零售行业去做很重的工作，并且持续3个月、6个月，这是很难复制的。”从这个角度来说，私域运营的终极门槛并非工具，而是人。

针对MOC这个全新的部门，宝岛眼镜并未制定严格的KPI绩效，而是先采用OKR的考核方式。直到经历了近两年时间的探索，对其定位有了全新的认知，对私域运营也有了更明晰的方向之后，才设定具体的业绩指标。“现在回过头来想，这是对的。”

宝岛眼镜很清楚自己的目标——做会员运营，但也明白这是一次全新的探索，需要做很多尝试，而且不一定会有效果。MOC作为一个全新的部门，更是需要时间去试错。

“我们相信，任何一次组织架构调整和变革，都不要急于设定KPI指标，因为这个时候你还不知道未来会怎么样。”

“从2019年到今天，我们在品牌声量打造上最大的变化，就是把自己的员工变成了传播声誉的达人。因为员工是最懂我们产品，也最懂得我们专业的人。”

目前，宝岛眼镜不仅拥有总部视频号，旗下的高阶验光师也都开通了视频号，组成了一个庞大的视频号矩阵。

公司内部还成立了一个由对视频创作感兴趣的员工组成的社群。公司会定期在社群发布下一期视频的主题，动员社群成员集思广益，根据主题分别创作。创作出的内容既可以自己发布，也可以提供给总部，由其他账号进行分发。

黄药师介绍，宝岛眼镜将员工培养成KOC，并不单纯只是为了做大品牌声量，更重要的是希望通过这种方式，让员工站在消费者的角度去思考，从而更好地改善产品和服务。

复盘宝岛眼镜的私域转型之路，不难发现“与用户保持联系和沟通”是其贯穿始终的命题。无论成立MOC还是将员工孵化成KOC，都是为了更好地洞察和理解客户需求，了解用户心里真正想要的是什么。而这也正是私域最大的价值所在。